千難萬難，管人最難。從員工晉升為管理者，如何從自己干到帶著別人干、通過別人把事兒做成，是許多領(lǐng)導(dǎo)在尋找的答案。帶好團隊不需要激動人心的概念，而需要回歸5項基本功，本文也許能打開你的思路。
一、選拔人
第一印象幾乎左右了我們的判斷。研究發(fā)現(xiàn)，10秒鐘，僅僅10秒鐘，我們就已經(jīng)對候選人做出了判斷。當(dāng)然，是在潛意識里。剩下的99.5%的時間，我們以為自己在認真面試，實際上不過是在印證之前的判斷。
除了先入為主之外，光環(huán)效應(yīng)也是常見的陷阱。頭頂大公司光環(huán)的候選人，往往會贏得更多的關(guān)注和好感，“贏”在了起跑線上。
看準人很重要。人選錯了，后面的培養(yǎng)、激勵，事倍功半；人選對了，事就成了。如果選的是管理層，就更是如此。按照通用汽車傳奇CEO斯隆的說法，用錯了人，其他決策如同在水面上寫字。
二、要求人
在這方面，管理者幾乎都會高估自己。
在訪談公司董事長的時候，我們最經(jīng)常聽到的是：公司戰(zhàn)略已經(jīng)很清晰了，缺的是人才！再訪談副總裁的時候，5個人中有4個會說：公司亟需制定戰(zhàn)略，不知道老大到底是怎么想的！
調(diào)研發(fā)現(xiàn)，員工表現(xiàn)達不到上級的要求，排在首位的原因是“不知道上級想讓我做什么”！
我經(jīng)常與管理者分享的例子，是當(dāng)年去買蛋糕，在紙上囑咐寫上生日快樂，結(jié)果第二天蛋糕拿回來，打開一看赫然六個大字：寫上生日快樂！
那些能深刻理解領(lǐng)導(dǎo)意圖的下屬，是“稀有動物”，千萬不要把他們的這種能力，看作是員工的及格表現(xiàn)。
三、培養(yǎng)人
其實，培養(yǎng)人幾乎不需要另外的時間。在員工成長方面，有個7-2-1原則：70%的學(xué)習(xí)來自工作歷練，20%來自人際互動，10%來自正式課堂。
也就是說，若想員工成長，管理者只需在日常工作中有意識地揉入一些“栽培”的手法。
比如：鼓勵員工挑戰(zhàn)高一些的目標；給員工壓壓擔(dān)子；有意識地分配一些挑戰(zhàn)性的任務(wù)；溝通中不直接給答案，給時間和空間讓員工自主思考；過程中隨時隨地多一些反饋……
?這些看似不經(jīng)意的細節(jié)，既不需要管理者額外的勞神費力，又對員工的成長大有裨益。
四、評價人
最難的是搞定表現(xiàn)不理想的員工。
有位在阿里的朋友，說每次績效反饋之前，都有大批管理者尋求HR部門的幫助，如何跟績效表現(xiàn)不佳的員工進行輔導(dǎo)。
這是一個艱難的挑戰(zhàn)。不僅在績效評價結(jié)果的反饋，日常工作中如何幫助表現(xiàn)不好的員工改正行為，都是很有挑戰(zhàn)的事情。
很多談話都收效甚微。管理者最容易犯的錯誤，也是低效的行為，總結(jié)了一下有這樣一些：
1.以為憑借自己的真誠，曉之以情動之以理，就可以讓員工順服。
2.以為員工很清楚自己表現(xiàn)不足，實際上員工可能都不認為自己存在問題。
3.上來就著急給建議、提要求，員工要么心存抵觸、要么心不在焉。
4.自己說完后就匆匆收場，員工對回去后要做什么并沒有真正重視。
5.談完了也就完了，沒有及時跟進，以為員工會自動自發(fā)、痛改前非。
五、激勵人
德魯克給了一個簡潔的概括：最有效的激勵，往往來自于工作本身。
管理的本質(zhì)是激勵。激勵的本質(zhì)，是對人的需要的梳理、引導(dǎo)和把握。優(yōu)秀的管理者都明白，直接下命令的方式不可取，需要通過滿足優(yōu)秀下屬的需求，來激發(fā)大家的創(chuàng)造力。
所以，管理者要做到“己所不欲，勿施于人”。但這只能算是及格。同時，管理者還要在“己所欲，施于人”上保持謹慎。在激勵中，以己度人，未必是合適的。每個人的需求都不一樣。
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